Segmentación de servicios y tarificación de honorarios: ¡racionalizar la venta de servicios para ganar competitividad! (2ª parte)

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Grafico segmentación honorarios

En la primera parte, razoné los motivos de mi propuesta de segmentación y de revisión de la política de honorarios, en el sector de los administradores de fincas.

Más allá de las consideraciones de contexto apuntadas en el artículo anterior, existen otros motivos que, desde mi punto de vista, aconsejan tomarse seriamente la recomendación de segmentar la oferta de servicios. Veamos:

  • Los servicios de AAFF empiezan a ser negocio cuando los volúmenes de clientes son grandes, al tener una facturación por cliente baja. Además, se da también un bajo aprovechamiento del cliente para venderle servicios complementarios.
  • Son servicios muy burocráticos, consumidores de recurso humano, debido a la escasa ordenación de los procesos y a la utilización todavía poco eficiente de la tecnología.
  • Los precios de los servicios no están calculados en base al coste para producirlos.
  • La rentabilidad por cliente es muy baja –hasta negativa- en muchos casos (comunidades)
  • No se produce una asignación de recursos –personal, tiempo de dedicación- en función de lo que el cliente retribuye por honorarios.

Llegados a este punto, ¿en qué consiste segmentar la oferta de servicios? Pues en determinar, para cada tipología de cliente, diversas alternativas de servicio, en alcance y precio. Los objetivos principales e inmediatos de esta segmentación serán:

  • Ganar competitividad. Al ajustar la oferta de servicio a la necesidad del cliente, dándole precisamente lo que requiere -ni más ni menos-, estaremos en disposición de tarifar unos honorarios competitivos.
  • Perseguir la rentabilidad del cliente. Para que la segmentación provoque el resultado derivado en competitividad, es preciso que, detrás de cada segmento de servicio, exista para su realización una asignación de recursos estructurada, medida y cuantificada. De esta forma estaremos en disposición de planificar el margen por cliente y mejorar su rentabilidad.

Al igual que todo fabricante o empresa comercializadora, llegará el día en que el administrador de fincas y el agente inmobiliario necesitarán determinar cuál es su margen por cliente.

¿Hablamos ahora de los precios? En el mundo de los servicios inmobiliarios, se ha actuado tradicionalmente fijando los precios en base a tarifas. Dado que no existe una definición precisa acerca del alcance del servicio, en base a un análisis de necesidades, el precio no contempla un margen empresarial (económico) sobre el coste de la gestión a desarrollar a cada cliente. Si hablamos de una comunidad de propietarios, partimos de 5€ por mes y departamento (+/-). Si ahora estamos ante un propietario en vertical, planteamos un % sobre las rentas. Y si estamos ante una operación comercial de compra-venta, un % sobre el precio. En operaciones de alquiler, un % o una mensualidad.

En todos estos tipos de servicio, exceptuando la gestión de comunidades, los porcentajes son suficientemente elevados como para obtener margen por operación, en la mayor parte de casos. 

Pero en la excepción de las comunidades voy a fijarme a continuación.

Estudiando las carteras de PH se observa frecuentemente dos situaciones que quiero exponer:

  • Comunidades con igual número de departamentos y elementos comunes, satisfacen honorarios absolutamente dispares: una puede pagar 2.000€ y otra 1.000€ al año.
  • Una parte muy significativa de las carteras (puede llegar a un 30%) está en un rango de honorarios anuales inferior a los 900€. Pero es que el promedio por comunidad de este segmento puede ser de 450€/año. Resulta muy evidente que estos clientes no retribuyen nuestra gestión, por mínima que esta sea, si tenemos en cuenta nuestra estructura de costes.

Tarde o temprano se deberá corregir este tipo de situaciones. Pero, si nos resistimos a aceptarlo, planteo entonces las preguntas siguientes:

  • ¿a qué atribuimos el hecho de que esté tan extendida la opinión del público en relación a que encuentre los servicios inmobiliarios caros?
  • ¿por qué cuesta tanto defender los honorarios, especialmente cuando captamos un cliente o debemos argumentar un aumento?
  • ¿por qué se tiende a competir por precio (rebajando), en lugar de ofrecer un servicio ajustado a la demanda?

Voy a terminar este artículo indicando que, para abordar adecuadamente la segmentación de los servicios y su correspondiente tarificación, es necesario trabajar:

  • una contabilidad analítica, que nos permita determinar los costes de los servicios y departamentos, así como la rentabilidad de las carteras gestionadas.
  • El análisis de las carteras, tanto de vertical como de horizontal.

En el próximo artículo desarrollaré con mayor profundidad estos dos elementos esenciales.

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