Segmentación de servicios y tarificación de honorarios: ¡racionalizar la venta de servicios para ganar competitividad! (1ª parte)

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En mi artículo anterior “Experiencia de cliente: ¿situamos (de veras) al cliente en el centro de nuestro modelo de negocio?”, decía:

“El cliente no valora suficientemente la oferta de servicios que recibe -como las empresas del sector apreciarían-. Y la consecuencia inmediata: cuestiona los precios.”

Mi opinión -apuntaba-, era que, a medida que ha ido transcurriendo el tiempo, la oferta de servicios inmobiliarios no se ha actualizado con la profundidad y rapidez que las necesidades de los clientes demandaban; muy significativamente en el caso de la administración de fincas.

Ahora voy a introducir dos nuevos elementos, complementarios a la adaptación de la oferta de servicios, desarrollada en el artículo anterior ya citado:

  • La segmentación de los servicios. Es decir, actuar sobre el binomio (servicio/precio), para ajustar el precio en función del alcance en el servicio demandado por el cliente. De igual forma a que cuando contratamos una póliza de seguro, nos tarifican en función de las coberturas y demás prestaciones, los servicios de administración de fincas deberían ofrecerse a partir de unas modalidades de servicio, estructuradas según tipología de cliente y sus necesidades de gestión.
  • Reformular la tarificación de honorarios -según la segmentación anterior- acabará por dar coherencia y claridad a nuestra oferta de servicios.

¿Por qué estas recomendaciones? Es necesario ponerlas en contexto para razonarlas.

Hoy día ya nadie cuestiona que estamos inmersos en una revolución industrial -la 4ª-, provocada por la aparición múltiple y combinada de la inteligencia artificial, el big data, la nube digital, la robótica, el internet de las cosas y la realidad virtual aumentada, fundamentalmente. El cambio cultural -y en las necesidades- de las personas, en todos sus ámbitos, va a ser profundo. Esta (r)evolución está ya suponiendo una actualización acelerada de productos y servicios.

En este contexto, individuos y empresas nos movemos en un entorno VUCA, es decir, volátil, incierto, complejo y ambiguo. Si nos centramos en las empresas, ¿cómo podemos gestionar con criterio en este entorno VUCA?

  • Incorporando visión de futuro, para hacer frente a la volatilidad.
  • Trabajando el entendimiento a partir del análisis, para visualizar a través de la incertidumbre.
  • Apostando decididamente por la claridad, la simplicidad y la sencillez, frente a la complejidad.
  • Actuando con agilidad para combatir la ambigüedad.

A través de la formación continuada y la actitud apuntada, ganaremos capacidad para saber anticipar el resultado de nuestras acciones y, en definitiva, para afrontar los cambios.

En resumen, estamos inmersos en una revolución industrial enorme, en un entorno incierto y complejo, y con la necesidad de evolucionar nuestra oferta de servicios, si queremos permanecer en un mercado en continua evolución.

Frente a esta realidad, ¿hasta qué punto está el sector preparado para ofrecer una respuesta consistente? No voy a entrar aquí en hacer un análisis detallado, porque requeriría una extensión que me alejaría del argumento de este artículo. Sólo apuntaré dos factores que, en relación a lo expuesto, creo más relevantes: la gran atomización del sector y la precariedad generalizada de su modelo empresarial. Ello supone un grueso de organizaciones de escaso tamaño -y potencialidades- atrapadas en la tiranía de su “día a día”.

Cuando contrapongo el análisis situacional a la situación empresarial del sector, llego a la conclusión de que es necesario plantear un cambio de paradigma en el modelo (oferta) de servicio, y esto conlleva una revisión del modelo de negocio, de las estructuras empresariales, en definitiva.

Si una vez más me centro en la administración de fincas, el cambio de paradigma al que aludo se definiría como: pasar del “cobro, pago y liquido” (y resuelvo incidencias), a una “gestión patrimonial”. De liquidar rentas -entiéndase la simplificación- a ser proactivo en acciones que supongan un incremento de la rentabilidad del patrimonio, cuando estamos en Vertical. O de optimizar el valor del inmueble del propietario comunero, mientras mejoramos la relación calidad de vida/coste en su comunidad. De forma análoga, la pura intermediación inmobiliaria debería tender a la consultoría, para ofrecer una respuesta más integral y personalizada a las necesidades de sus clientes, compradores o vendedores.

¡Este cambio de paradigma transforma el despacho en empresa! ¡Y a los gestores en consultores!

Pero todo cambio empresarial requiere un enfoque estratégico:

  • ¿queremos ser grandes o pequeños?
  • ¿generalistas o especialistas?
  • ¿ofrecer sólo unos servicios determinados o evolucionar hacia una oferta más integral?

Una vez expuesto el contexto de sector, tal y como lo veo, pasaré a exponer las razones que, a mi modo de ver, motivan la segmentación de los servicios y la revisión de la tarificación de honorarios.

Será en la continuación de este artículo.

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